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                新品牌的機會還是定位!再定位!【內容轉載】

                 發布時間:2015-08-31     瀏覽次數:963

                正統定位理論真的如此不堪一擊嗎?

                先講一個我與朋友爭論品牌情感屬性的真實故事。朋友堅持認為由于絕大多數產品功能過剩,最終影響購買決策的只能是情感共鳴。我則是正統的定位主義者,看著朋友穿著Nike鞋就順口舉例說:“你買Nike的鞋,最大可能是因為它是世界第一運動鞋品牌”。我朋友堅決反對:“這簡直是對我的侮辱,我不可能因為它熱賣而買它,我買它是因為我認同它Nothing is impossible的精神追求”。我追問:“你真的是因為Nothing is impossible(一切皆有可能)而買它嗎?”朋友堅定地回答:“是的”。如果看到這里你還沒有會心一笑,我只好不嫌累贅地指出“一切皆有可能”其實是李寧的“文本之源”。 上述小故事揭示了心智之戰的殘酷真相:領導品牌擁有強大的光環效應,導致大多數美好認知都屬于領導品牌,跟隨品牌的廣告常常被認為是領導品牌做的,顧客被跟隨品牌的廣告感動,但卻買了領導品牌。對于非定位的情感廣告來說就更是如此。而且通常的市場調查根本得不到顧客的真實想法,因為很少有顧客能夠真正意識到、并且愿意承認自己大多數時候只是權威法則和社會認同法則的拉線木偶。
                 
                英語母語者或許能融入Just do it的文化氣場而會心一笑,但我相信絕大多數國人的理解就是“只管去做”。然則,Just do it其實是脫胎于美國黑人的一句俚語,是掛在街頭男孩們嘴邊的臟話,但活脫脫地表達了青春期的叛逆氣息。如果一定要翻譯,那意思與北京土話“我CAO”差不多。另外,我相信大多數普通消費者根本分不清Just do it/I’m loving it/Nothing is impossible都分別是誰的文本,但這根本不影響他們對耐克、麥當勞的偏愛和對李寧的冷遇。要解釋Nike的成功,千萬不要看它成功后做了什么,而要看它成功前做了什么。正如成功者經常坐頭等艙打高爾夫,但吊絲們如果以為這就是成功的原因,那就只有一輩子做吊絲的命。Nike品牌的成長史,絕對是一個經典的定位案例,雖然也許只是暗合定位而非自覺定位。 田徑隊員費爾.奈特和他的教練于1964年以500美元創立了Nike公司,正業不詳。蕓蕓眾絲之一的奈特大概做夢也沒想過會成為今天的Nike。但奈特不是一個安分的吊絲,他經常向教練抱怨買不到一雙真正好的運動鞋。直到1972年奈特和他的教練一起發明了一種運動鞋并決定自己來生產銷售,Nike的故事才真正開始。強大的產品力或開創新品類是多數強大品牌誕生的第一步。 首先需要為新產品起名,這在定位理論看來是營銷的頭等大事。奈特為自己的鞋子起名Nike,簡短上口,且源自希臘神話的勝利之神,好意頭。完全符合本人總結的品牌命名四大法則:品牌反應、定位反應、利于傳播、避免混淆。天圖資本下了重注的消費品牌“周黑鴨”和“飯掃光”都是符合品牌命名四大法則的滿分品牌名。對四大法則的運用法門且按下不表,以后有機會專門為文解說。其次是奈特設計了日后大放光彩的品牌logo(視覺錘),就是那個簡潔的鉤子,讓中國某知名運動品牌的logo一看就像是山寨貨。 至于怎么生產本不是重點,但奈特發明的全外包生產方式也是一個破壞性創新,事后之見可能溢美為企業家對全球制造業格局變遷的預見性,但真實原因更可能是沒錢建廠。沒錢反倒逼出了Nike未來的成本優勢(從而可以投入更多的研發費用),而且能使其專注于研發、銷售和品牌經營。吊絲創業者們有福了,缺錢可能是你相對于高富帥創業者的結構性優勢,迫使你有機會直達刀刀見血的殺手境界。 奈特也沒錢做商超和專賣渠道,于是只好利用自己在運動界的關系,穿梭于田徑運動場,擺攤銷售他的跑步鞋。定位理論打造品牌的幾個操作要點:明確品牌定位、界定原點人群、選擇原點渠道,就這么無心插柳地完美實現了。這個被暗合的有效定位就是“專業運動鞋”,其原點人群顯然是專業運動員,他們是運動鞋的高勢能人群(用大白話來說就是意見領袖)。田徑場雖不是過去習慣買運動鞋的地方,但一個新品類有時不得不開辟自己的新渠道,以直達自己的原點人群。繼續勵志:缺錢,再次讓吊絲把資源用到了極致,并且逼出了一針見血的招數。 到1980年代初,Nike已經成為專業運動鞋的領導品牌,成功加入了高富帥俱樂部,但此時距離文本之源Just do it粉墨登場足足還有8年時間。精彩的商業故事從來不是獨角戲。1979年,保羅.法爾曼取得了英國老牌運動鞋Reebok在北美的經營權,并在1981年推出了設計新穎的運動鞋,面向年輕人群銷售,創造了奇跡般的熱銷,推出當年即銷售了150萬美元,次年則同比增長了100倍達到1.5億美元。熱銷是定位理論中新品牌最重要的階段性信任狀之一,并且熱銷會自我催化,導致風靡。加上法爾曼不斷攻擊“奈特不過是個制鞋者罷了,老以為自己是個偉大的運動好手”,戳中了Nike多年沒有重大創新的軟肋,到1987年Reebok的市場份額相對于Nike取得了30%對18%的巨大優勢,登上全球運動鞋第一品牌寶座。 Nike的反擊除了打嘴仗把公關價值奉送給Reebok外,文本之源Just do it在1988年推出后也并未顯示任何魔力。Nike最根本的反擊還是回到“專業運動鞋”定位,臥薪嘗膽加大研發投入用專業級產品來捍衛專業之名,終于在1989年開發出劃時代的氣墊鞋并進行了聲勢浩大的推廣,且聘請了NBA頭號球星邁克爾.喬丹代言,代言費創下的新紀錄也使Nike獲得了不少免費傳播。Reebok倉促應戰,也推出了充氣鞋,并聘用NBA二號球星(列位看官,誰還記得和喬丹同時代的二號球星?)代言。這簡直是為Nike做嫁衣,等于主動承認Reebok代表的“時尚”不如Nike代表的“專業”來得重要。這與五糧液推出永福醬酒類似,意味著自行承認五糧液所代表的濃香型白酒不如茅臺所代表的醬香型白酒,五糧液把自己的股票市值從茅臺的兩倍做成茅臺的一半,不亦宜乎。 
                 
                 

                 

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